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【课程背景】

在互联网时代，管理理论是否过时了呢？

当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。毫无疑问，管理正处于“变局”之中，但未来管理该何去何从，似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天应对变化，自由转型，早一天奔赴未来。

而什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？

这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按照自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人只凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。

在我内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得以胜任，同样的资源投入获得更大的产出。

【企业现状】

从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位

业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者

老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心

中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱

上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗

中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属

中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着

承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

【课程收益】

1.了解管理的本质

2.掌握新时代下管理的原理

3.掌握管理教练的核心技能

4.明确管理者角色的概念

5.认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色

6.认识每种管理角色在管理中的重要性

7.提高管理者自我监控能力

8.消除管理者角色认知的误区

9.掌握人员激发技能—沟通

10.掌握管理沟通技能-倾听

11.掌握管理沟通技能-正向反馈

12.掌握管理沟通技能-负向反馈

13.掌握管理沟通技能-关键对话

14.掌握人员激发技能—辅导

15.掌握人员激发技能—激励

16.掌握目的制定及管理工具

17.掌握计划制定及管理工具

18.掌握问题分析能力

19.重新审视自己的领导力，找到领导行为中所存在的优缺点

20.使你的行动与理念保持一致，为他人树立可以信赖的榜样

【课程大纲】

第一单元：管理的本质

1、管理的基本含义；

2、管理只对绩效负责；

3、管理是一种分配；

4、管理要为经营服务；

5、管理的目的

6、管理的内涵；

7、企业管理的6大内容；

8、管理的两个维度；

9、管理：标准、结果；理人：辅导、激励。

第二单元：管理走进新时代

1、从工业时代管理到互联网时代管理；

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战；

3、管理逻辑：法在前，情在后；

4、员工工作准备度；

5、情境管理的干预方式；

6、新时代管理者角色误区；

7、新时代管理者角色定位；

8、新时代管理者在企业中的责任；

9、控制只能让员工及格，激励才可以接近满分

第三单元：管理者责任

1、三脑原理对管理的启发；

2、人的四种思考方式，人都有选择的权利；

3、伤害你的不是事件，而是对事件的解释；

4、管理者责任的两大障碍；

5、管理者责任地关注圈和影响圈；

6、管理者责任的思维转换；

7、管理者责任背后的问题；

8、管理者责任地转换工具；

9、管理者责任的五项修炼。

第四单元：管理者沟通管理

1、管理沟通的内涵；

2、管理沟通三要素；

3、倾听的层次：下载-事实-同理-生成；

4、管理者倾听的两大工具；

5、管理者的正向反馈；

6、管理者的负向反馈；

7、理性思考+感性表达；

8、管理沟通的十二字箴言；

9、DISC12种组合性格的沟通方式

第五单元：目标管理

1、何为目标管理

2、目标管理的作用；

3、目标管理的过程；

4、目标管理的类型；

5、目标管理的五要素；

6、目标管理的SMART原则；

7、目标管理的四步流程；

8、目标分解的原则及形式；

9、目标管理四个工具。

第六单元：计划管理

1、何为计划管理

2、计划管理的作用；

3、计划管理的过程；

4、计划管理的类型；

5、计划管理的六要素；

6、计划管理的PDCA原则；

7、计划管理的四步流程；

8、目标分解与计划管理的对应；

9、计划管理三个工具。

第七单元：问题分析—弄清事实

1、情景分析的作用；

2、情景分析的应用条件；

3、情景分析的核心工具：牛眼法；

4、您关注的关键问题是什么？

5、关注焦点可以区分、细化吗？

6、在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么？

7、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳解释；

8、情景分析工作表

第八单元：问题分析—寻找根因

1、原因分析的作用；

2、原因分析的应用条件；

3、原因分析的核心工具：比较法，专家法，试错法；

4、您所关注的问题与观察到的事实是什么？

5、比较的事实是什么？

6、如何辨别独特的差异与变化？

7、如何辨识及检测可能的原因？

8、原因分析工作表

第九单元：问题解决—决策制定

1、决策制定的作用；

2、决策制定的应用条件；

3、决策制定的核心工具：定标准；

4、您想决定什么？您的决策标准是什么？

5、阐明决策目的；

6、确定决策的标准，风险的评估、权衡；

7、预先审视潜在的问题并予以处理；

8、决策制定工作表

第十单元：问题解决—计划分析

1、计划的作用；

2、计划分析的应用条件；

3、计划的核心工具：问题/机会，预防/应急，促进/利用；

4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？

5、辨别可能出现的潜在问题与机会；

6、发生问题的原因是什么？

7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素；

8、计划分析工作表。

第十一单元：高效授权

1、什么是授权；

2、为什么应该授权；

3、管理者不愿意授权的原因；

4、分工与授权的区别；

5、授权中存在的问题；

6、授权的原则与核心；

7、授权的层次与避免反授权；

8、授权公布的技巧；

9、授权公布的流程。

第十二单元：有效辅导

1、辅导的GOWR模型；

2、辅导的逻辑层次；

3、SEE—DO—GET法则；

4、辅导控制的两个极端；

5、辅导控制的原则；

6、确定绩效目标；

7、评价实际表现；

8、探讨方案；

9、确定下一步行动方案。

第十三单元：有效激励

1、员工的动机与激励原理；

2、掌握员工需求；

3、管理人员对激励的认知测试；

4、现代激励的五个重要理论；

5、马斯洛需求论在管理中的具体运用；

6、员工激励技巧十二招；

7、激励的四大（领导、制度、文化、员工）系统；

8、负激励对部属的利弊；

9、DISC不同员工的激励措施。

第十四单元：领导力与员工敬业度

1、领导力是什么？是天生，还是后天培养；

2、领导力与员工敬业度；

3、信念领导力与注意力掌控；

4、领导力的基础：信誉；

5、领导力的五项行为；

6、领导者的决策思维；

7、召唤领导力的五个步骤；

8、领导力到底是技术还是艺术；

9、案例研讨：《升职后的领导累到了》

第十五单元：领导力的层级与变革

1、自我领导力—行为；

2、直接领导力—人治；

3、间接领导力—法治；

4、项目领导力—运营；

5、组织领导力：系统；

6、领导力：把庸才变为干将；

7、获取追随者的领导力21法则；

8、领导力实现系统方法—教练技术；

9、领导力实现系统方法—影响力修炼。

第十六单元：领导力修炼与行为内化

1、领导力前奏：认准方向；

2、领导力行为一：以身作则；

3、领导力行为二：共启愿景；

4、领导力行为三：挑战现状；

5、领导力行为四：使众人性；

6、领导力行为五：激励人心；

7、使用领导力打穿团队协作五项障碍；

8、领导者的能力训练；

9、领导者的四项修炼。

以上是石家庄拓展公司关于【MTP中层管理能力训练】内训课程的分享介绍

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